Doanh nghiệp Việt cần tạo khác biệt làm lợi thế cạnh tranh

Tầm quan trọng tuyệt đối của chiến lược tạo sự khác biệt

Trong một thị trường với đầy những đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp thắng lợi là doanh nghiệp biết lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả. Mỗi doanh nghiệp có nguồn tài nguyên và những điểm mạnh, yếu khác nhau. Do vậy để lựa chọn công cụ cạnh tranh có hiệu quả phải cân nhắc giữa điểm mạnh của doanh nghiệp mình với đối thủ cạnh tranh. Muốn cạnh tranh thắng lợi phải tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh đồng thời khách hàng phải cảm nhận được điều đó. Các yếu tố để tạo ra sự khác biệt của doanh nghiệp đó là sản phẩm, giá cả, dịch vụ, mô hình kinh doanh, chiến lược, nhân sự, hình ảnh thương hiệu,…

Giáo sư Micheal E. Poter (Đại học Harvard - Mỹ; nhà tư tưởng chiến lược và là một trong những “bộ óc quản trị” có ảnh hưởng lớn nhất thế giới; chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnh tranh của thế giới; là cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia) đã từng chia sẻ rằng: “Mục đích thật sự của cạnh tranh là trở nên độc nhất vô nhị, nghĩa là doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm, dịch vụ của mình”. Để có thể đứng vững trong tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, các doanh nghiệp cần phải tạo ra sự khác biệt bền vững. Để có được sự khác biệt bền vững này, doanh nghiệp phải luôn sáng tạo, đi trước và về đích trong việc tiên đoán cũng như giải quyết vấn đề của khách hàng.

Từ xưa, nhiều thương gia tiếng tâm đã từng khởi nghiệp bằng cách buôn bán các mặt hàng xa xỉ do họ nhận thức được sự chênh lệch rất nhiều về chi phí tuyệt đối và khả năng cung ứng. Hoạt động buôn bán gia vị giữa các thương gia Ấn Độ và châu Âu là một chứng minh rõ ràng cho thấy cho tầm quan trọng tuyệt đối của hoạt động khai thác sự khác biệt. Trước đây, hạt tiêu và các gia vị khác có thể bán được ở châu Âu với giá cao gấp hàng trăm lần so với bán ở Ấn Độ. Ngoài ra, nguồn cá và lông thú chỉ dồi dào ở Bắc Mỹ và ngẫu nhiên nó đã bắt nguồn cho việc “thuộc địa hóa” châu lục này. Cuối thế kỷ XIX, các doanh nghiệp độc lập chiếm ưu thế trong lĩnh vực đầu tư trực tiếp nước ngoài của nước Anh đều khai thác sự khác biệt trong cơ cấu hành chính bằng cách nắm bắt các cơ hội đầu tư nước ngoài theo luật Anh quốc. Đó là cơ sở cho các hoạt động mậu dịch xuyên Đại Tây Dương ngày nay.

Mặc dù có một lịch sử lâu đời như vậy nhưng hoạt động khai thác sự khác biệt thường ít được nhắc đến trong các cuộc thảo luận về toàn cầu hóa và chiến lược kinh doanh. Như trường hợp của Lego, một công ty chuyên sản xuất đồ chơi lắp ráp cho trẻ em và đồ trang bị thể thao có trụ sở chính tại Đan Mạch, đáng lẽ phải quan tâm đến chiến lược khai thác sự khác biệt sớm hơn. Tình hình kinh doanh của Lego bắt đầu đi xuống từ cuối thập niên 1990 do các hoạt động khác biệt hóa và cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ Mega Brand đặt tại Canada. Mega Brand đã bán các các sản phẩm mô hình lắp ráp với giá rẻ hơn giá bán của Lego do họ mua nguyên liệu từ Trung Quốc. Trong khi đó, Lego vẫn duy trì hoạt động sản xuất tại Đan Mạch và Thụy Sỹ cho nên giá bán đắt hơn 75% so với Mega Brand. Hoạt động kinh doanh của Lego chỉ tiến triển khi họ tập trung vào sản xuất mặt hàng chính và thuê ngoài (outsourcing) các hoạt động sản xuất của hãng.

Doanh nghiệp tạo sự khác biệt bằng cách nào?

Cách thức để tìm được sự khác biệt bền vững là doanh nghiệp phải trả lời cho các câu hỏi: Làm thế nào để đối thủ cạnh tranh khó có thể bắt chước được ? Làm thế nào để luôn tạo ra sự khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không bắt chước kịp ? Doanh nghiệp phải bắt đầu từ sự khác biệt từ trong chiến lược cho đến mô hình kinh doanh và cuối cùng là tính năng sản phẩm, dịch vụ. Có ba cách thức mà doanh nghiệp tạo sự khác biệt cho mình, đó là:

Thứ nhất, khác biệt về tính năng, là liệt kê danh sách những bí quyết trong các sản phẩm, dịch vụ của mình, đồng thời tạo ra nhiều hơn các sản phẩm, dịch vụ. Ví dụ, Gillette tạo ra sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh bằng việc khẳng định sản phẩm dao cạo râu của họ sạch hơn và thoải mái hơn. Khác biệt tính năng được xếp vào cấp thấp nhất vì đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng nhận ra sự khác biệt và bắt chước nó. Khi đó, sự khác biệt không còn nữa.

Thứ hai, khác biệt trong mô hình kinh doanh, tức là tạo ra những hình thức hoạt động kinh doanh mới và mang lại giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả. Ví dụ, Wal-Mart với địa điểm bán hàng ở những khu vực xa trung tâm, tổ chức đơn giản, đã củng cố thêm sự khác biệt trên cơ sở giá rẻ cho nhiều sản phẩm tại cửa hàng. Để có được sự khác biệt này, Wal-Mart đã mua vào những hàng hóa, dịch vụ thâm dụng lao động từ những thị trường mới nổi và đem bán cho thị trường các nước đang phát triển. Một trường hợp khác, cách đây không lâu, một công ty hạng trung đã mua một lô máy tính cá nhân (PC) trị giá 500.000 USD của tập đoàn General Electric (GE) trong khi tập đoàn GE không phải là chuyên sản xuất máy vi tính. Vậy tại sao công ty đó không mua máy vi tính trực tiếp từ nhà sản xuất ? Lý do là nhà sản xuất chỉ bán máy vi tính, một mặt hàng có sẵn ở nhiều công ty khác. Trong khi GE bán máy vi tính cùng với quyền lựa chọn phụ tùng, hợp đồng dịch vụ, tài chính và lộ trình nâng cấp công nghệ sau mỗi ba năm. Qua câu chuyện này, rõ ràng khách hàng chọn máy vi tính của GE hay những hãng khác do sự khác biệt về tính năng hay yếu tố nào đó. Khách hàng chọn GE không những chỉ dựa vào sự khác biệt từng yếu tố riêng lẻ mà còn dựa vào sự kết hợp nhiều yếu tố khác biệt lại để có một giải pháp phù hợp riêng cho mình. GE đã tối đa hóa giá trị gia tăng cho khách hàng bằng sự khác biệt trong mô hình kinh doanh. 

Thứ ba, khác biệt trong chiến lược. Khác biệt trong việc xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và con đường đi đến mục tiêu. Ví dụ, trong khi phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam xác định tầm nhìn đều hướng đến vị trí dẫn đầu về lợi nhuận và quy mô trong ngành, thì có doanh nghiệp cố gắng để trở thành 1 trong 10 doanh nghiệp Việt Nam có thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên cao nhất vào năm 2017.

Con đường phát triển để thay đổi chính mình là một chuỗi các bước nối tiếp nhau, doanh nghiệp cần sớm nhận ra xu hướng của khách hàng và hành động để giải quyết được xu hướng đó. Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải xây dựng mô hình quản lý để trợ giúp. Cụ thể là xây dựng một mô hình quản lý để luôn có đội ngũ nhân lực giỏi, tâm huyết nối tiếp nhau trong việc luôn nghĩ ra và thực thi chiến lược khác nhau.