Tại sao nhiều người giỏi mãi làm nhân viên, còn người "bất tài" lại được làm sếp?

Đến Canada làm giáo viên vào những năm 1940, Peter vô cùng bối rối với thái độ vô lý của các đồng nghiệp và cả cấp trên của anh. Ví dụ như trong một lần nộp hồ sơ vào trường mới, Peter đã chuẩn bị đầy đủ giấy tờ cần thiết nhưng lại bị trả về. Lý do được phía Phòng giáo dục đưa ra là hồ sơ này đã không được gửi theo hình thức chuyển phát có bảo đảm dù trên thực tế hồ sơ đã đến nơi an toàn. "Sao một người có thể ngớ ngẩn đến mức tạo ra quy định vô lý đến như vậy?", Peter thốt lên.

Peter nhanh chóng nhận ra rằng những điều vô lý, kỳ quặc như vậy có đầy rẫy ở xung quanh anh, trong lĩnh vực chính trị, báo chí, quân đội và thậm chí cả các điều luật. "Sự thiếu năng lực có ở khắp mọi nơi", câu này sau đó đã xuất hiện trong cuốn sách bán chạy của ông.

Laurence J Peter.

Cuốn sách xuất bản năm 1969 đã nỗ lực giải thích tại sao lại xảy ra điều như vậy. Theo quan điểm của Petter, hầu hết mọi người được thăng chức dựa trên thành tích hiện tại mà không có sự cân nhắc thực tế về năng lực của họ để đảm nhiệm những vị trí cao hơn. Kết quả là chúng ta có xu hướng làm công việc hiện tại không tốt bằng trước đây. Khi lên được tới một vị trí nào đấy, 2 hoặc 3 nấc thang sự nghiệp, phong độ của chúng ta sẽ tồi tệ đến mức chúng ta không thể đảm bảo về việc có thể tiếp tục được thăng tiến hơn nữa. Như vậy, chúng ta đã đạt đến giới hạn của mình và không thể cải tiến thêm nữa. Cuối cùng, chúng ta gây ra sự bực mình với các đồng nghiệp và khách hàng bởi sự bất lực trong công việc.

Cuối cùng, "mỗi nhân viên có xu hướng gia tăng sự bất tài của mình" - quy luật được Peter định nghĩa là "Nguyên lý Peter".

Điều này chủ yếu được Peter viết ra với mục tiêu châm biếm. Tuy nhiên, gần đây, các nhà khoa học và tâm lý học đã thử nghiệm xem liệu nguyên lý đó có đúng trong thực tế không.

Mức độ thiếu năng lực cao

Có lẽ được châm ngòi từ khủng hoảng tài chính năm 2008 và việc ra những quyết định sai lầm sau đó, nhiều nghiên cứu đã được thực hiện tuân theo "Nguyên lý Peter" đã được công bố trong thập kỷ qua.

Trong số những nghiên cứu này, bằng chứng thuyết phục nhất cho nguyên lý này đến từ nghiên cứu gần đây về 131 công ty (hoạt động trong lĩnh vực từ IT, sản xuất đến dịch vụ chuyên nghiệp), tất cả đều sử dụng một phần mềm quản lý hiệu suất làm việc. Điều này cho phép các nhà nghiên cứu đào sâu dữ liệu về gần 39.000 nhân viên sales, trong đó 1.553 người được bổ nhiệm vị trí quản lý sau đó trong giai đoạn nghiên cứu 6 năm.

Đúng như nhiều người nghĩ, những người bán hàng tốt nhất là người có xu hướng được bổ nhiệm lên vị trí cao hơn. Để đánh giá năng lực của họ trong vị trí quản lý mới, các nhà nghiên cứu sau đó đã kiểm tra tác động của động thái này đối với các thành viên trong bộ phận của họ.

"Các nhà quản lý chịu trách nhiệm đào tạo và sắp xếp và chỉ dẫn cho nhân viên sales. Vì vậy, để tìm ra xem ai là nhà quản lý tốt, chúng tôi cơ bản nhìn vào mức độ họ cải thiện hay thay đổi được hiệu suất của nhân viên dưới quyền", Kelly Shue đến từ Trường Quản trị Kinh doanh, Đại học Yale, nói.

Nếu những người trước đây có thành tích cao thực sự có năng lực trong công việc mới, bạn sẽ nghĩ rằng cả nhóm do họ phụ trách sẽ đạt hiệu suất trung bình cao hơn.

Nhưng thật không may, đó không phải là những gì Shue thấy. Những nhà quản lý từng là sales tốt có xu hướng không mang lại động lực đáng kể cho đồng nghiệp của họ trong khi đó những người có phong độ kém hơn lại thường tốt hơn trong việc nâng cao doanh thu trung bình cho toàn đội.

Shue không ngạc nhiên về kết quả này. "Chúng tôi nhìn vào doanh thu một phần bởi có nhiều phàn nàn về Nguyên lý Peter".

Trên thực tế, một nguồn cảm hứng cho việc này là phiên bản Mỹ của phim "The Office", trong đó nhân vật chính Michael Scott, vốn là nhân viên kinh doanh xuất sắc đã trở thành một quản lý vô cùng tồi tệ.

Nhiều nguyên nhân gây ra điều này. Động lực cá nhân – vốn là điều cần thiết để tăng doanh số cá nhân không nhất thiết trở thành các kỹ năng cần thiết để thúc đẩy người khác.

"Có thể kiểu người có kinh nghiệm giúp họ đạt doanh số cao đã khiến họ thành những nhà quản lý kém hiệu quả". Cùng với kết luận đó, Shue nhận thấy rằng những người bán hàng có thành tích làm việc nhóm có xu hướng là nhà lãnh đạo tốt hơn.

Mặc dù không có dữ liệu nhưng Shue nói rằng vấn đề được mô tả bởi "Nguyên lý Peter" cũng xảy ra trong lĩnh vực khoa học, công nghệ và kỹ thuật. "Những nhà khoa học và kỹ sư tốt nhất - gồm cả những nhà sáng lập công ty khởi nghiệp không phải là người cuối cùng dẫn dắt tổ chức hay lãnh đạo nhóm".

Khi Lawrence J Peter nhắc đến điều này trong cuốn sách của mình, sự nổi lên của các nhà lãnh đạo bất tài cũng là một phàn nàn phổ biến trong giới học thuật và giáo dục. "Nhà nghiên cứu giỏi nhất hoặc người giảng dạy giỏi nhất có thể không phải là hiệu trưởng hay trưởng khoa của trường", bà Shue nói.

Vậy ai nên là sếp?

Theo những nghiên cứu đó, chúng ta có thể kết luận rằng nên bỏ qua thành tích hiện tại của một người và bổ nhiệm họ dựa vào những thứ như kỹ năng làm việc với mọi người của họ. Tuy nhiên, đó là chiến lược phải trả giá đắt.

Khả năng thăng tiến là một phần thưởng tích cực với nhiều người, thúc đẩy phong độ cá nhân của họ. Việc loại bỏ nguồn động lực này có thể dẫn tới làm giảm năng suất trong toàn lực lượng.

Thực tế, chúng ta thường cảm thấy yên tâm khi được quản lý bởi một người đã chứng minh được năng lực của họ trong công việc. Đây là kết luận được bà Amanda Goodall tại Trường Kinh doanh Cass ở London phát hiện ra gần đây.

Không giống Shue, Goodall không cân nhắc về thành tích mà lại xem nhân viên cảm thấy thế nào về sếp của họ - liệu họ có nản chí với những thứ như giao tiếp khó khăn không.

Phân tích dữ liệu trong cuộc khảo sát 28.000 công nhân, bà nhận thấy rằng chỉ 13% mọi người không hài lòng với sếp hiện tại. Đặc biệt, phàn nàn chung là các lãnh đạo thiếu chuyên môn đặc biệt.

Nếu bạn đang được quản lý bởi một người không thực sự hiểu hệ thống bạn đang sử dụng hay công việc hàng ngày của bạn, họ có thể áp dụng những quy trình mới không cần thiết gây ra sự tốn thời gian của bạn. Hay họ không thể tìm ra cách tốt nhất để hỗ trợ bạn trong giai đoạn khó khăn.

Cho dù lý do cụ thể cho sự bất mãn của họ là gì đi nữa, nghiên cứu của Goodall đặt nghi vấn về giá trị của các vị quản lý 'chung chung', những người chuyển từ công ty này sang công ty khác mà không có chuyên môn cốt lõi trong một lĩnh vực cụ thể.

"Nhiều người tin rằng nếu có bằng thạc sỹ hay những bằng quản lý khác có nghĩa là người đó sẽ tự động là một nhà quản lý tốt nhưng nhiều bằng chứng cho thấy rằng không phải tất cả trường hợp đều như vậy. Lĩnh vực chăm sóc sức khỏe là một ví dụ. Rất nhiều người nghĩ nên để bác sĩ làm việc chuyên môn và để nhà quản lý chuyên nghiệp điều hành bệnh viện. Nhưng nghiên cứu cho thấy rằng, thực tế đó sai. Bạn cần chính những bác sĩ để dẫn dắt những bác sĩ khác bởi họ hiểu những gì nhân viên đang làm".